Советы начинающему руководителю – 5 лайфхаков для начинающего руководителя

www.leadertask.ru

5 советов начинающему руководителю — Карьера на vc.ru

от топ-менеджеров и предпринимателей.

Повышение до позиции руководителя — это не только рост зарплаты и интересные задачи. Это большая ответственность и даже некоторые лишения. Например, вы больше не сможете самозабвенно сплетничать в курилке и ругать начальство. Вы теперь сами начальство. И переход к этой роли не так прост, как кажется на первый взгляд.

Опытные люди, у которых этот переход давно остался позади, вспоминают свои первые дни в новой должности и делятся советами, которых им не хватало.

Барри Кронхаус, предприниматель, советует не рассчитывать, что вас сразу станут уважать:

«Люди не уважают руководителя просто потому, что он руководитель. Я этого не понимал и думал, что подчиненные будут беспрекословно выполнять мои распоряжения. Но поначалу команда не слушалась и либо возмущалась, либо игнорировала мои указания.

Чтобы решить проблему, я обратился к своему руководителю. Я хотел, чтобы он поговорил с моими подчиненными и объяснил им, что меня нужно слушаться. Но он отказался. По его словам, это не помогло бы завоевать доверие. Команде нужно лично убедиться в том, что я чего-то стою. Конечно, он оказался прав. Меня зауважали только после того, как я день ото дня работал с ними «в полях» и показывал, что знаю свое дело».

Эстель Эрасмус, преподаватель писательского мастерства, советует соблюдать дистанцию в общении с коллегами:

«Поначалу я очень старалась подружиться со своей командой. Я ходила с подчиненными на обед, но неформальные беседы давались нелегко. Например, из-за того что я была посвящена в планы начальства, но не могла о них рассказать.

Пару раз я ходила с коллегами отдыхать в баре, но после этого они стали слишком расслабленными — в том числе в работе. Тогда я решила отдалиться от них — и снова переборщила. В общем, мне потребовалось много времени, чтобы найти золотую середину».

Роберта Мэтюсон, генеральный директор консалтинговой компании, советует работать над отношениями со всем коллективом:

«Я была слишком погружена в работу и даже не пыталась наладить отношения с коллегами — ни с вышестоящими, ни с подчиненными. В конце концов, когда против меня кто-то начал плести интриги, никто не встал на мою сторону. В результате меня уволили. Сейчас я понимаю, что плохо справилась с ситуацией. Нужно было не только исполнять обязанности, но и налаживать контакт с коллективом».

Издатель и креативный директор Марк Льюис и бизнес-консультант Фил Да Дюк советуют давать качественную обратную связь:

«Поначалу я очень старался быть милым с подчиненными и смягчал углы, когда нужно было прокомментировать их работу. Это снижало продуктивность всей команды. Наши результаты стали намного лучше, только когда я научился давать качественную обратную связь, в том числе негативную», — Марк Льюис.

«Людям нужно слышать подробный отзыв об их работе. Когда руководитель вообще никак не комментирует результаты, сотрудники начинают переживать. Если давать только негативный отклик, они начнут возмущаться или избегать вас. А слыша только положительные отзывы, команда слишком расслабляется.

Однажды я работал в месте, где руководитель либо давал качественную обратную связь, либо переставал быть руководителем. Достаточно было прокомментировать работу в таком формате: «я ценю тебя за (что угодно хорошее о работе человека) и считаю, что тебе нужно поработать над (что угодно, что нужно улучшить)». Этот «шаблон» оказался очень удобным и действенным», — Фил Да Дюк.

Кимберли С. Рамало, вице-президент по связям с общественностью, советует доверять команде:

«Когда передо мной стоит какая-то задача, я люблю быстро ее решить и двигаться дальше. Поэтому, став руководителем, я не стала передавать часть своих рутинных обязанностей на выполнение команде. Мне казалось, что быстрее и проще сделать все самостоятельно. Но в один момент я поняла, что взяла на себя слишком много.

Я бы хотела сразу научиться доверять подчиненным и передавать им задачи, с которыми они в состоянии справиться. Руководителю это нужно, чтобы освободить время для решения более важных стратегических вопросов. А команда таким образом получает пространство для роста.

Главное — давать команде свободу, но всегда быть готовым поддержать и ответить на вопросы».

Чтобы руководить командой специалистов, нужно уметь грамотно выстраивать отношения с людьми:

• Не надейтесь, что новая должность сразу обеспечит вам уважение, прежде нужно доказать свой авторитет.
• Старайтесь соблюдать здоровую дистанцию с подчиненными: будьте дружелюбны, но не откровенничайте за бокалом нефильтрованного по пятницам.
• Не забывайте поддерживать общение со всем коллективом, в том числе с собственными руководителями.
• Честно комментируйте проделанную вашей командой работу, хвалите и критикуйте заслуженно.
• Не бойтесь доверять часть своих ответственностей подчиненным, но перед этим убедитесь, что каждый хорошо понял свою задачу.

Источник: Medium.

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

vc.ru

Советы начинающему руководителю — список полезных рекомендаций

В бизнесе, если не в самом его начале, то чуть позже, когда он вырастет, придется быть руководителем, так или иначе. Поэтому сегодняшний пост называется советы начинающему руководителю, и в нем я поделюсь некоторыми своими рекомендациями, мыслями и опытом.

Скажу сразу, некоторые из них лично опробованы, а некоторые «взяты из открытых источников», как говорится :-). То есть, они есть во всей бизнес-литературе, прочитанной мной, по крайней мере, но я пока не успел убедиться в их эффективности. Не потому что есть сомнения, просто не приходилось бывать в некоторых ситуациях. Я об этом по ходу статьи буду предупреждать.

Советы начинающему руководителю

Итак, какие советы можно дать начинающему руководителю?

Просто приведу их всех списком, думаю, так будет нагляднее.

1. Руководитель (тем более владелец малого бизнеса) обязан брать ответственность на себя. Не получится руководить никем, если не готовы начать с самого себя, и планируете возлагать ответственность на всех подряд.
2. Постоянное самосовершенствование и развитие – чуть ли не самая основная задача. А то придет момент, когда в вас начнут сомневаться, и в итоге вы потеряете авторитет.
3. Если вы владелец бизнеса или руководитель, то вы просто обязаны ЧЕТКО ставить цели и задачи перед своими подчиненными и добиваться их выполнения максимально эффективным способом.
4. Решительность, справедливость и последовательность – обязательные качества. Если их нет, нужно развивать. Иначе грамотно руководить и быть лидером группы или тем более организации получится с трудом.
5. Не менее важны требовательность, уверенность и умение говорить «нет». Главное – баланс.
6. Больше работать с возможностями, а не с проблемами. Проблема никуда не денется (а еще лучше, если денется :)), а вот возможность можно упустить. Конечно, бывают очень острые проблемы, требующие совсем немедленного решения. Но о них не будем даже говорить :-).
7. Больше внимания уделять сотрудникам, приносящим лучший результат. Это и справедливо, и логично. Этот пункт отмечаю, как не проверенный мною на практике. Не знаю как, но не получилось это делать… Может, повезло, или наоборот не везло, но было так… Но реально логичным, мне кажется, честность.
8. Выполнение обещаний – главный источник доверия и авторитета руководителя. Тоже не проверял, что бывает, когда не выполняешь обещания (всегда выполнял, честное слово:-)), но ничего хорошего не будет, не думаете?
9. Задания подчиненным давать с учетом сжатых сроков – пусть лучше не успеют в сжатом сроке, чем в растянутом. А риск одинаковый. Ну, почти…
10. Любой проступок сотрудника должен быть наказан. Любой. Мера должна соответствовать проступку, конечно, но не должно быть понятия безнаказанности вообще.
11. Руководитель всегда знает, что есть альтернативы, и всегда можно сделать что-либо еще лучше. Не проверено. Честно сказать, «от добра добра не ищут» тоже правда ведь. Тем более, что и Кеннеди это сказал :-). Хотя «стремиться к лучшему» поговорка еще лучше. Мне нравится больше :-).
12. Руководитель всегда знает, что время – неоценимый ресурс. Сотрудники тоже должны знать. Это абсолютная правда, я в этом убежден, хотя у меня самого с этим не все ладится. Пусть непроверенно, но, повторю, уверен, что правдиво.
13. Начать – уже полдела. И это не очередная банальщина. Это реально, попробуйте! 🙂 Заставьте своих подчиненных начать что-либо. Потом проще будет закончить это.
14. Не бойтесь много работать и не бойтесь совершить ошибку. Слабость и нерешительность – бизнес-грех.
15. Всегда ищите новые рычаги: новые бизнес идеи, навыки, время, возможности, связи…

predprinimatel-pro.ru

Как превзойти ожидания окружающих. Советы начинающему руководителю

Годы упорной работы принесли свои плоды, и вы наконец получили руководящую должность. Настало время показать всем, на что вы способны. Это будет непросто, особенно если вы никогда не учились управлять другими людьми.

Если вам кажется, что вы к этому не готовы, не волнуйтесь! По данным компании Development Dimensions International, около 60% опрошенных, занимающих руководящие посты, признались, что в начале пути учились выполнять свои обязанности на собственных ошибках. Описывая свой опыт, многие рассказывают о проблемах, постоянном стрессе и растерянности.

Помните, что кто-то все же назначил вас на руководящую должность, а значит, он верит в ваш успех. Приложите максимум усилий, чтобы оправдать его ожидания или превзойти их. Как это сделать?

1. Создайте индивидуальный стиль управления

Выбранный стиль управления задает тон всем видам взаимодействия с подчиненными. Начиная с первого дня обозначьте свою позицию. Установите границы дозволенного и уделяйте внимание всем проявлениям неподобающего поведения. Сотрудники должны быть осведомлены о ваших ожиданиях. Так они смогут приспособиться к изменившимся условиям, приобрести нужные привычки и освоить новые методы работы.

Например, если вы хотите, чтобы сотрудники проявляли больше самостоятельности, принимали решения и бесстрашно брались за самые сложные задания, развивайте в них соответствующие качества. Пресекайте жалобы, за которыми не следуют рациональные предложения. Разработайте методику оценки, основанную на точных данных. Сотрудники должны видеть свою оценку и делать выводы о соответствии стандартам, установленным для определенных должностей.

Методики оценки результатов работы отлично подходят для того, чтобы сообщить сотрудникам об ожиданиях руководства и поощрить стремление к совершенствованию. Тем не менее, вам потребуется сообщить, какие аспекты деятельности будут оцениваться, составить график сбора информации и незамедлительно вносить изменения.

Некоторые начинающие руководители ошибочно пытаются внедрить сразу несколько радикальных изменений. Несмотря на очевидное желание сделать все по-своему, будет гораздо эффективнее изучить существующие процессы прежде, чем что-либо менять. Кроме того, рекомендуется ознакомиться с мнениями сотрудников, партнеров и клиентов, чтобы изменения были действенными. Не стоит вносить их лишь для того, чтобы подчеркнуть свой статус руководителя.

2. Учитывайте изменения в отношении

Если вы работали в компании до повышения, отношение к вам существенно изменится. Некоторые прежние коллеги будут считаться подчиненными, а бывшие руководители станут коллегами.

Приспособиться к таким изменениям непросто, особенно если вы можете увольнять или повышать тех, с кем раньше ходили обедать. Помните, что руководитель должен прежде всего пользоваться уважением. Для этого вам придется действовать справедливо и ставить во главу угла факты, а не личные предпочтения.

Вряд ли вам следует созывать общее собрание, чтобы объяснить бывшим коллегам, как именно изменятся ваши отношения. Это было бы неделикатно и привлекло бы лишнее внимание. Поговорите с каждым из них с глазу на глаз. Если кто-то выпытывает у вас информацию, доступную только руководству, или ведет себя фамильярно, вам придется сказать об этом прямо и установить границы общения.

Если вы не знаете, как вам следует поступить, обратите внимание на поведение других руководителей. Узнайте, как они общаются со своими подчиненными, и берите с них пример.

3. Примите новые обязанности как данность

Перед повышением вы отвечали за выполнение определенных задач, но теперь вам придется отвечать за каждого члена вашей команды.

Научитесь правильно расставлять приоритеты. Поговорите со своим начальством о краткосрочных и долгосрочных целях отдела. Этот процесс может вызывать определенные затруднения, но не стоит надеяться, что вам удастся выяснить все самостоятельно. Инициатива и открытый разговор позволят вам показать, что вы не боитесь искать помощи и совета.

Сформулировав цели, подумайте об эффективных действиях для достижения оптимального результата. Делегируя часть полномочий, вы не только упростите работу, но и покажете сотрудникам, что доверяете им. Кроме того, они смогут вырасти в профессиональном плане. Попытайтесь узнать о своей команде как можно больше, чтобы поручить работу тому, кто действительно с ней справится. Просмотрите резюме сотрудников и список предыдущих проектов, в которых они участвовали. Организуйте личные беседы, чтобы узнать об их карьерных целях. Так вы сможете раздавать задания в соответствии со способностями и амбициями каждого члена команды.

Если кто-то допустил ошибку, не критикуйте, а используйте эту возможность, чтобы научить его чему-нибудь новому. Благодаря своему опыту вы быстро завоюете уважение и будете пользоваться всеобщим доверием.

Управлять людьми интересно и сложно одновременно. Если вы займете твердую позицию и будете уверены в себе, то сможете оправдать надежды тех, кто вас повысил.

Хотите что-то добавить? Мы ждем ваших комментариев!

CHUCK COHN, mashable.com
Перевод: Айрапетова Ольга

hr-portal.ru

17 советов начинающим руководителям производства

Эффективное руководство людьми требует специфических навыков, которые, к сожалению, не развиваются в обычной жизни. Формула проста: отсутствие управленческих навыков = отсутствие результативного руководства. И если не придерживаться данной аксиомы, ваша работа в руководящей должности станет пыткой и для подчиненных, и лично для вас. Используя эти советы, вы научитесь выполнять ее быстро, четко, результативно.

1. Люди не работают сами по себе, их надо в работу «запускать». С утра человеку сложно начать, а позже – когда он уже «вошел в колею» – остановиться. Поэтому, с утра и после обеда приучите себя обходить рабочие места, и своим присутствием стимулировать подчиненных к началу работы. Следите за тем, чтобы подчиненные выходили на обед и оставляли рабочее место не позже, чем указано в их графике (при условии отсутствия авральных ситуаций). Таким образом, вы убережете сотрудников от переутомления, что является некоей профилактикой ошибок.
2. Соблюдайте данный алгоритм: сначала раздали или подтвердили задания и только потом начинаете выполнять собственные задачи. Не заставляйте подчиненных ждать ваших заданий, это их раздражает!
3. Указания, касающиеся заданий, должны озвучиваться максимально четко, громко, директивно. Они должны кардинально отличаться от обычной разговорной манеры. Починенные не должны раздумывать и обсуждать, что «это было» – задание, пожелание, шутка юмора.
4. Планируйте свою работу на завтрашний день. Выделите для решения этой задачи конкретное время, например, с 14:00 до 15:00. И тогда в 15:00 вы уже должны точно знать, кто и чем у вас будет заниматься завтра.
5. Отделяйте работающих от неработающих, поскольку один праздно шатающийся человек может отвлекать от работы до шести других. Неработающих необходимо приучать прятаться. Заведите правило: встретив бездельника, организуйте ему самое неприятное, грязное и тупое задание.
6. Следите за организацией рабочего ритма. Подгоняйте слишком медлительных и придерживайте слишком спешащих. Ваша обязанность – создать баланс. Если вы не будете подгонять коллектив, то нерастраченную энергию люди будут реализовывать на стороне: пить, гулять, перевоспитывать жену, проигрывать в азартные игры личное и чужое имущество. Но если же вы будете гнать коллектив слишком сильно, тогда перед вами возникнут дорогие и сложные в исправлении ошибки.
7. Применяйте правило «кнута и пряника». Демонстрируйте публично, что ведете учет всех косяков и заслуг ваших подчиненных. Умейте, при необходимости, похвалить: это мотивирует работника, показывает ему, что его работу ценят. И пользуйтесь «кнутом», когда поведение не соответствует должному. Данный прием вырабатывает дисциплину. Академик Иван Павлов, экспериментируя на собаках, установил, что идеальная пропорция между поощрением и наказанием 7 к 1.
8. Не лезьте к подчиненным со своей помощью, если ситуация этого не требует. Помните, что ваша основная задача – организовать работу таким образом, чтобы она выполнялась без вашего прямого участия. Ведь как говорил Карл Маркс: «Если ты хочешь оказывать влияние на других людей, то ты должен быть человеком, действительно стимулирующим и двигающим вперед других людей».
9. Женщин надо особенно часто хвалить. Организм женщин устроен очень удачным для руководства способом: чем больше хвалишь и демонстративно ценишь, тем лучше они работают. Используйте этот прием всегда. Метод подарков и угощений тоже годиться. Не жадничайте: подарите каждой женщине по одному мандарину в месяц или по конфете – и результаты превзойдут самые смелые ваши ожидания.
10. Не стесняйтесь напоминать людям, что они пришли на работу работать. Человек, к сожалению, про это забывает, если не напоминать хотя бы раз в неделю. Делайте это максимально корректно и вежливо.
11. В пятницу записывайте то, с чего необходимо начать рабочий понедельник: сэкономите минимум час рабочего времени. За два дня выходных оперативные задачи уходят куда-то на задворки памяти и всплывают не сразу.
12. Учитесь ругать и отчитывать людей без эмоций. Помните, что вы договорились с подчиненным (в рамках трудового договора), что вы старше его по должности, но абсолютных прав на его воспитание вам никто не выдавал.
13. Помните, что максимального результата по итогам месяца достигает тот, кто организовал оптимальный рабочий ритм, а не тот, кто больше всего требовал. Ваша задача – загрузить людей так, что бы они слегка уставали к обеду, а после обеда им хватило бы энергии до конца рабочего дня. За ночь они должны успеть восстановить силы, чтобы работать следующий день. Выжимая из людей все силы, вы очень недолго будете получать нужные результаты. Если ваш бизнес-процессе не предусматривает регулярную замену персонала, не занимайтесь этим. Кстати, интересно что в российской деловой культуре не принято спать работе во время обеденного перерыва: видимо, в ценностной базе готовность выполнить работу все же на более высоком приоритете, нежели производительность труда.
14. Для того, чтобы чем-то управлять, необходимо знать объект управления. Вы должны знать о ваших подчиненных базовую информацию: женат, дети, основные увлечения, интересы. Когда говорите с человеком, воспринимайте его не как «Васю Пупкина», а как «Вася + жена+ двое детей+ томик собственных стихов в руках». Уверяю вас: качество общения, понимание и эффективность вашего общения будут на порядок лучше.
15. Смиритесь с двумя вещами: деньги и ответственность распределены несправедливо. Если вы руководитель, с вас будут требовать ответственность за то, на что вы повлиять не можете, требовать невозможных финансовых результатов. Если вы будете прямо и рационально доказывать, что это невозможно, вас запишут в противники. Если будете выражать согласие, вас будут воспринимать как «терпилу». Надо найти свою стратегию донесения сомнений в реальности планов.
16. Прислушивайтесь к замечаниям вышестоящего руководства. С более высокого уровня видны ваши ошибочные действия, которые с вашего уровня незаметны в принципе.
17. Уделяйте особое внимание передаче информации смежным подразделениям организация, специалистам. Необходимая информация должна передаваться в необходимое время и место в необходимой форме. Передаваемая информация должна быть достаточной, но не избыточной. Если передавать информацию слишком рано про нее с большой вероятностью забудут. Если передавать слишком поздно, то на нее не сумеют должным образом отреагировать. Форма передачи информации должна обеспечивать принимающей стороне удобство работы с ней.

Благодарю за внимание! Искренне надеюсь, что данный материал будет для вас полезен, а главное – использован в работе. Конструктивная критика и значимые дополнения в комментариях приветствуются!

www.e-xecutive.ru

Практическое пособие начинающего руководителя: что отличает лидера

Практический опыт талантливого российского менеджера полезен читателям идеями и кейсами, рассматривающими темы лидерства, мотивации, поиска и найма персонала, распорядка, создания нормальной рабочей обстановки. Материал основан исключительно на реальном опыте управления.

Советы начинающему руководителю

Эта книга – сборник рассуждений и выводов, основанных на многолетнем опыте одного из лучших российских менеджеров, исполнительного директора «Что делать Консалт» Тимура Дергунова.

В книге «Формула менеджмента» практически нет теории – только практика и опыт российского руководителя, который делится с читателями своими идеями и кейсами на темы мотивации, лидерства, управления, поиска и найма сотрудников, формирования рабочей обстановки и правильного распорядка.

Если вы предпочитаете получать информацию из первых рук и больше цените реальный опыт управления в нашей стране, а не теории менеджмента из учебников, – эта книга для вас. Ниже – одна из глав книги.

Что отличает лидера

Думаю, согласитесь, что в самом понятии лидерства немало загадочного, труднообъяснимого. Тем не менее люди, которые данным вопросом интересуются, вероятно, это делают из весьма приземленных соображений, например для того, чтобы повысить личную эффективность или эффективность своего подразделения или чтобы подчиненные вкладывались в решение задач более самоотверженно.

Что отличает лидера?

Лидер – хороший рассказчик

Проще всего послушать, как человек говорит, как рассказывает анекдоты, какие-то свои истории группе людей, как следит за реакциями слушателей, как работает с паузами, жестами и интонациями. Это самый простой способ определить лидера.

Даже, казалось бы, незатейливую историю он может рассказать, что называется, с огоньком, чем обязательно увлекает слушателей. Ключевое слово «увлекает», именно эта способность будущего руководителя во многом будет влиять на вовлеченность в бизнес его сотрудников. На таких людей стоит обращать внимание.

Правда, хочу здесь сказать о следующем: все лидеры – отличные рассказчики, но не все хорошие рассказчики – хорошие менеджеры. Умение увлекать словом говорит только о способностях человека, а не об их системном использовании или применении.

Навык публичных выступлений

Этот навык тесно связан с публичными выступлениями. А публичные выступления в работе руководителя занимают очень важное место. Как мы с вами понимаем, лидеру обязательно нужно время от времени появляться у трибуны в качестве оратора, чтобы сотрудники его видели. Ему недостаточно просто залезть на сцену и выступить с речью, в глазах своих последователей он просто обязан выглядеть и выступить лучше всех. И это не мелочи. Не относитесь к таким деталям легкомысленно.

Всегда пишите текст своего выступления на черновиках, всегда заранее репетируйте, всегда разбирайтесь в том, как сделана анимация ваших слайдов, даже если их рисовали не вы сами.

В противном случае сотрудники такого лидера начнут головами крутить по сторонам и обязательно найдут ему замену. И это не шутка.

Недавно мне пришлось выступать на одном крупном мероприятии перед тысячей человек. Накануне вечером я съездил посмотреть сцену, кулисы, как подниматься на нее, как спускаться, сколько шагов до стоек с микрофонами, откуда светят софиты. Скажу вам по секрету, что это выступление было у меня далеко не первым. Во время же самого выступления со мной был и планшетный компьютер, с которого шло управление презентацией, и копия слайдов на бумаге, на всякий случай, вдруг беспроводная связь оборвется. Все это ради одного – лидер не имеет права на ошибку. Его объяснения в случае провала никому интересны не будут.

Повезло тем, кто от природы имеет дар рассказчика, но таких людей, честно говоря, немного. Остальные в лучшем случае испытывают панический страх, начиная выступать публично (см. «Как побороть страх публичных выступлений»). Но выступлениям нужно учиться, это не факультативный навык руководителя, не вспомогательный прием.

По данному вопросу материалов или книг хорошего качества крайне немного, некоторые из них приведу ниже в списке рекомендуемой менеджерам литературы. В то время, когда мне пришлось учиться выступать на публике, мне был доступен видеокурс Радислава Гандапаса15 «Учимся выступать публично», а также видеоверсии моноспектаклей Евгения Гришковца16 – большого мастера рассказывать образами и ощущениями. И то и другое сейчас можно без особого труда найти и посмотреть.

Лидер выращивает лидеров

«Учитесь у своих начальников или меняйте начальника. Если он не учит, то какой смысл быть его подчиненным?», – Игорь Манн, маркетолог.

Другой гранью лидерства можно считать следующую особенность. Настоящий лидер выращивает (читай: создает-запускает) других независимых лидеров. Это очень важная грань и, пожалуй, самая сложная. Ей нельзя научиться путем множества индивидуальных занятий и репетиций. Сотрудники должны расти в результате ежедневной деятельности лидера! Самые способные из них сами должны становиться лидерами, причем речь не идет о назначении их на долж­ности, речь идет о формировании в сотрудниках лидерских черт.

Почему эту грань считаю самой сложной, постараюсь объяснить. Нельзя добиваться сколько-нибудь существенных результатов, не делегируя свои полномочия подчиненным сотрудникам. Уверен, что только через делегирование открываются скрытые таланты людей, только поручая более сложные задачи и наделяя сотрудника большими полномо­чиями, можно увидеть, на что действительно способен человек.

Только так раскрывается его настоящий интеллектуальный потенциал. Если же оказывается, что человек воспользовался данными ему полномочиями (иногда и властью) правильно, он начинает стремительно расти. А надо сказать, большинству действующих менеджеров это не нравится, когда у них кто-то растет «бесконтрольно». Им становится некомфортно, когда прямо под боком на глазах появляется сильный человек с горящим взглядом, увлекающий своими историями десятки людей. Во многом поэтому менеджеры и не спешат делегировать свои полномочия сотрудникам, идут на это только в состоянии крайней нужды. К сожа­лению.

А теперь представим ситуацию, когда вы полномочия частично делегируете правильным людям, они ими удачно пользуются и, как уже говорилось ранее, начинают расти. Таких пока еще маленьких лидеров появляется не один, а двое или трое одновременно. Каждый из них, конечно же, честолюбив, силен, считает, что «кто, если не мы», идет навстречу трудностям как ледокол.

Другими словами, двум-то ледоколам в одном порту трудно бывает развернуться, трем почти невозможно, а если учесть, что в той гавани еще и главный ледокол стоит, вообще непонятно, как там что-то может работать. В этой ситуации лидеру-менеджеру придется крайне непросто. Вот тут, кстати, вам самое время будет еще раз вспомнить про культуру взаимного доверия и уважения в вашем коллективе.

Как уже говорилось выше, организация – это не механизм. Это – организм, который может расти, развиваться и меняться. Точно так же должны меняться и расти люди в этой организации – вы и ваши сотрудники. Это не право менеджера, это обязанность.

Для многих руководителей, занимающих сейчас менеджерские места, это пока не очевидно. В то же время крупнейшие мировые компании это поняли уже давно и процесс выращивания людей поставили на поток. К примеру, в McKinsey & Company17, компании, занимающей одно из лидирующих мест в мировом консалтинге на протяжении последних десятилетий, существует система оценки и мотивации персонала up or out («расти или уходи»). Суть системы сводится к следующему: как только человек перестает развиваться, компания указывает ему на дверь. Такой подход позволяет постоянно пропускать через компанию новых сотрудников и отсеивать уставших людей, а также тех, у кого невысокий потенциал к росту.

Если же вы будете постоянно вкладываться в развитие сотрудников, рано или поздно, через месяц, год или два, они тоже захотят оказывать влияние на других людей, например через наставничество, организацию проектной работы, в конце концов, они сами захотят быть руководителями.

Это будет означать, что их текущие мотивы – то, ради чего они ходят на работу сейчас, – перерастут в другие. К примеру, сейчас основным движущим мотивом человека является стремление продавать больше других, чтобы, например, заслужить высокую оценку со стороны руководителей и потешить свое самолюбие; а завтра мотивом может стать передача опыта и знаний другим сотрудникам.

Зачастую, правда, тоже из тщеславных соображений. Это нормальный эволюционный процесс развития лидера и будущего менеджера. Если их в этом не поддерживать, не помогать им в этом и не развивать, то ваша ведущая позиция окажется утраченной.

Лидер парадоксальным образом будет всегда впереди, если сможет поощрять и воспитывать лидерские качества подчиненных.

Казалось бы, очевидно, что нужно растить сотрудников. Но по какой-то причине это делают далеко не все. Почему? Начинает менеджер работать с новым сотрудником, учит его, они слушают друг друга, доверяют друг другу, уважают, не боятся показывать эмоции, делиться соображениями. Вроде бы все отлично! Все идет правильно. Подразделение работает, люди набраны, обучены, результат показывают, начальство довольно.

Что еще нужно? У менеджера в таком случае возникает очень сильный соблазн зафиксировать это состояние, немного расслабиться, наконец-то начать получать результаты и, как следствие, вознаграждение за них. А если люди будут расти дальше, захотят сами возглавлять параллельные отделы или группы, то придется учить других, а это уже серьезные изменения, нарушение стабильности и, как многие молодые менеджеры думают, ослабление подразделения.

Когда вы начнете помогать своим сотрудникам расти, они вырастут из вашего подразделения и сами станут руководителями. К вам вместо них придут молодые сотрудники, и это не ослабит вас – как ни странно, вы будете становиться только сильнее. Растущее влияние ваших «выпускников», авторитет распространятся и на того, кто дал им возможность взлететь. Кроме этого, если вы работали со своими сотруд­никами в атмосфере доверия и уважения, по совести и честно по отношению друг к другу, вы для них так и останетесь Учителем, и за советом они будут ходить к вам, отчего вы также окажетесь в выигрыше.

Критически важно давать людям расти и очень важно не обрывать связи с ними в дальнейшем. Фраза типа: «Он стал моим конкурентом на рейтинговой доске» – это полная ерунда, к сожалению, часто встречающаяся.

В прошлом году мне удалось побывать на семинаре настоящего бизнес-гуру, консультанта мировой величины, Тома Питерса18, в молодые годы, кстати, сотрудника McKinsey & Co. Большую часть времени он посвятил теме необходимости развития сотрудников.

Он говорил о том, что каждый руководитель, каждый менеджер в течение года должен двух человек продвигать наверх. Давать им возможности, подсказывать, рекомендовать, совершать какие-то действия по их продвижению. За пять лет это десять человек. И, как считает Питерс, это станут самые важные десять решений в бизнес-жизни менеджера. Потому что только это будет двигать вашу организацию и развивать лично вас.

К сожалению, очень часто случается наоборот. Работает руководитель, у которого растут будущие менеджеры, и говорит: «Во-первых, могут меня подсидеть, меня выгонят и на мое место этого выскочку назначат. Во-вторых, если не подсидят, то дадут ему нормальный отдел, он будет больше меня зарабатывать».

Попытки законсервировать сильных людей, искусственно ограничить их рост приведут к тому, что либо они станут посредственными исполнителями, либо просто от тебя уйдут.

Выбор у нормального менеджера всегда небольшой. Или двигать подчиненных и двигаться вместе с ними самому, или навсегда остаться на одном месте, терять талантливых людей и озлобляться на весь мир. Во втором варианте он окажется просто ситом, которое пропускает ярких и талантливых и оставляет в осадке бездарных и равнодушных исполнителей. В реальности часто случается, что лидер, который растит и развивает своих сотрудников, сам все время остается их руководителем.

Они растут вместе не только качественно, но и карьерно. Они становятся руководителями отделов, и он растет в должности, продолжая при этом работать со своей командой. При этом они команда, которая живет, трудится и взаимодействует в поле общих ценностей, с единым понятийным аппаратом. Пока они росли, они читали одинаковые книжки, смотрели одни и те же фильмы, которые обсуждали вместе, посещали похожие семинары и тренинги. Такие люди очень быстро понимают друг друга и очень успешно работают в команде. Такой сценарий развития менеджера/лидера и его команды мне представляется наиболее перспективным для всех сторон: сотрудников, менеджеров и организации.

Когда я начал готовить материал для этой книги, то столкнулся со следующей проблемой: никак не мог определить, о чем же будет интересно читать людям, которые интересуется вопросами практического менеджмента. Я написал электронные письма тем людям, с которыми занимался в разное время на протяжении последних десяти лет, и попросил их прислать мне краткое описание того, чему они от меня научились во время нашей совместной работы, если таковое оставило у них какой-то след.

Кто-то из этих ребят продолжает сейчас работать в нашей организации, кто-то занимается другим делом, поэтому мы теперь не очень часто с ними общаемся, но все они с радостью откликнулись и помогли мне составлением перечня тем для книги. Причем даже приписывали что-то вроде: «Это самое малое, что я могу для тебя сделать». Было очень приятно получать и читать такие электронные письма.

Идея лидерства в бизнесе имеет более прикладной характер, нежели часто об этом люди думают. Я имею в виду то, что этому можно научиться, если очень захотеть. Мы же с вами не стремимся стать пророками, наша цель – быть грамотным руководителем, развивать сотрудников и бизнес. Наверное, харизма как прирожденный талант что-то объясняет (об этом мы еще поговорим немного ниже), но совсем необязательно рождаться гением, чтобы людям было интересно с тобой.

Вам придется научиться рассказывать истории. Например, посмотрел новости, там рассказали, что Медведев/Путин запустил электронное правительство. Услышал, подумал, как это отразится на вашем бизнесе. Приходишь утром на работу и делишься своими соображениями. Или прочитал книжку – и не забудь обсудить с подчиненными, что там тебя удивило или запомнилось. И они все время будут думать: «Ни фига себе! Откуда он это берет?» Если ты сам развиваешься, ты этим все время тормошишь людей и увлекаешь их за собой.

Конечно, работать с вечными «соглашателями», которых вполне устраивают посредственный успех, среднестатистические доходы, на порядок проще, чем с будущими лидерами, но гораздо менее интересно и эффективно. С яркими, сильными непоседами результаты могут превзойти все ожидания, но их вам, с одной стороны, нужно сначала вырастить, рискуя, как уже говорил, собственной должностью, с другой – даже если они вырастут, достигнут точки максимальной эффективности, спокойнее-то не становится.

Каждый день как в клетку со львами, вроде всех знаешь, они тебя понимают, но клыки-то у них с когтями будь здоров… Хочешь не хочешь, а идти нужно, но рисковать и удивлять. Главное, на что здесь стоит обратить внимание, вот что. Выращивая других лидеров, как уже говорил, вы ничем не рискуете, если развиваетесь сами.

Формула получается простой: хотите суперрезультаты – рискуйте давать (делегировать) сильным людям полномочия; хотите, чтобы они развивались и развивали организацию, значит развивайтесь сами, на два шага опережая своих воспитанников.

Только такая позиция позволит вам рассчитывать на высокие бизнес-результаты и требовать развития от своих сотрудников, которое приведет к тому, что у них самих появятся воспитанники-ученики, дальше все будет развиваться по тем же законам.

Сейчас почти каждый работодатель пишет в объявлениях о найме сотрудников «нужен лидер», «хотим команду лидеров». У меня всегда возникает вопрос: а что вы, ребята, с этими лидерами делать-то будете? вы хоть на секунду задумывались, как мотивировать и удерживать настоящих, сильных, харизматичных, тщеславных людей?

Есть у вас такой, кто сможет ежеминутно находить баланс между интересами лидеров, менеджмента компании, своими и интересами бизнеса, причем желательно в парадигме «выиграл-выиграл», и развиваться быстрее них? Есть ли у вас для этого силы? Вот мой главный вопрос.

В общем, путь лидерства получается тернистый (мало ли, львам мяса на завтрак недоложили), но мне представляется, что только так люди будут развиваться, достигать намеченных целей, тешить собственное тщеславие и добиваться поистине впечатляющих результатов.

Мы подготовили специально для вас интересный тест, при помощи которого можно определить, есть ли у вас лидерские качества или нет.

© BBF.RU

bbf.ru

Семь советов начинающему руководителю | Executive.ru

Вас назначили начальником пусть небольшого, но все-таки отдела. С чего начать? Со смены галстука и костюма или все-таки есть другие, более необходимые вещи? Я проработал на позиции CEO 15 лет. За эти годы сформировал некий минимум шагов для ввода руководителей среднего звена в эффективную работу по управлению рабочей группой. Надеюсь, этот минимум будет интересен коллегам.

1. Вечерняя трехминутка

Ежедневное подведение итогов, устная благодарность лучшим «по итогам сегодня». Важно, чтобы ваши коллеги ушли домой с удовольствием от выполненной работы. Вы обязаны научиться хвалить особо отличившихся по итогам дня коллег. Постарайтесь научиться говорить так, чтобы лица у людей светились. Нельзя ругать! Пусть даже провинность была серьезная.… Есть общее правило – хвалить прилюдно и регулярно, ругать с глазу на глаз и за серьезные промахи. Добавьте позитива в жизнь сотрудников – они ответят вам взаимностью! Важно приучить коллег к данному мероприятию как к ежедневной норме.

2. Самоорганизация

Как правило, руководителями «в повышение» назначают тех, у кого высокая личная самоорганизация, зачастую выше, чем у остальных. Важно начать системную работу над личной самоорганизацией. Только тот, кто смог укротить себя, сможет помочь в этом и своим коллегам. Россияне, в отличие от немцев, довольно своенравный народ, и вам, как лидеру, необходимо научиться заставлять себя достигать результата…

В свое время я нашел тонюсенькую книжечку Лотара Зайверта с одиннадцатью практикумами по вопросам самоорганизации. Со временем мы с другими руководителями на базе этого материала подготовили обязательный курс практикумов для развития самоорганизации сотрудника. Лучше начинать с себя, а затем, используя опыт и ощущения, вовлекать в процесс свою команду.

3. Организация коллег

Как правило, от вас ожидают квалифицированной работы по организации коллег. Важно! Двигаться «шаг за шагом», закрепляя ваше личное видение в документах – приказах, инструкциях, методиках и так далее.

У Зайверта все выстроено правильно. Целеполагание стоит на первом месте, и вам, как руководителю, нужно научиться испрашивать у вышестоящего руководства конкретику на календарный период для своей рабочей группы. Отлично, если ваше руководство ставит явные задачи и прорисовывает явные цели. Плохо, если такового не происходит. Но работать можно эффективно в любой ситуации. Нужно научиться строить свою работу с прямым руководителем конструктивно и документировано. Любая беседа – совещание, с протоколом совещания. В протоколе вы, как секретарь совещания, должны прописать, как вы поняли цели и задачи, и утвердить протокол у прямого руководителя. Протоколы нужно хранить и делать пометки о выполнении или отмене задач. Подобная конструктивная работа вызовет уважение к вам как профи у вашего руководителя.

Планирование стоит на втором месте. Планы «на каждого» должны быть! И вы должны понять, готовы ваши сотрудники к самостоятельному планированию, или это вы будете делать за них сами, какое время это будет продолжаться.

Принятие решений – на третьем месте. Многие не умеют говорить «нет». Надо научиться это делать. Руководитель обязан быть устойчивым к психологическому давлению коллег и уметь говорить «нет» чаще, чем «да». Говоря «да», вы должны исходить из своего взгляда на проблему, а не из того, как это видится коллеге. Если у вас ясные цели, то никакого труда сказать «нет» или «да» для вас не составит. Если у вас мутные цели, то возникает «я подумаю» или «мне надо посоветоваться». Это плохой звонок для вас как руководителя.

4. Регулирование трудовой активности

После того, как вы составили по Зайверту портрет своей трудовой активности (утро-день-вечер, начало недели – середина недели – конец недели), вы обязаны помочь коллегам распределить задачи, исходя из их трудовой активности.

5. Контроль

После того, как вы разобрались с самоконтролем, важно ввести эту функцию и в рабочую группу. Отчет по проваленному месячному плану – это фото сгоревшего дома. Вы, как руководитель, обязаны увидеть возгорание в доме и ликвидировать его своими силами. Для этого вы должны вести ежедневную статистику, понимая, каков процент выполнения каждый рабочий день.

6. Работа с информацией

После того, как вы улучшили для себя этот параметр, вы просто обязаны помочь в этом своей рабочей группе, введя перечень источников информации:

• обязательных к запоминанию;
• обязательных к ежедневному просмотру;
• обязательных к еженедельному просмотру;
• запрещенных к просмотру в рабочее время.

7. Имидж руководителя, профессионала с большой буквы

Вот теперь можно заняться и имиджем! Новый костюм, деловой стиль в переписке, аксессуары – ведь вы решили основные проблемы в организации группы и с личной самоорганизацией. Добейтесь того, чтобы вас, как руководителя, было сразу видно по внешнему виду.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 1 июля 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник изображений: фотосток Flickr

www.e-xecutive.ru